绩效评价体系怎么做比较公平？

幸福侠侣

绩效评价体系怎么做比较公平？
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卡卡

第一步：做计划/战略目标/年度经营计划；
第二步：做解码，定流程组织；
第三步：定路径，确保目标达成；
第四步：定绩效，组织绩效，部门绩效，个人绩效

队长是我

OKR咨询与OKR培训：中层管理者价值之把控节奏

在导入OKR的企业中，传统意义上的中层管理者，必须快速进化成新型管理者，其中包括：成为组织与团队中的协调高手，对过往的业务有能力进行总结归纳，并萃取核心的企业知识，形成知识库，而且能针对未来的业务走向，展开推演和前瞻。还有就是成为团队内部的OKR教练。
中层管理者在OKR应用中，其面对的压力和挑战是非常巨大的，OKR提倡的挑战型目标，高目标，大志向，并且要求实施中上速度，形成快速高强度的实施与目标推进。这与传统意义上的支配与服从，差别巨大。
下面介绍在实施OKR的过程中，挖掘出几位优秀的中层管理者，将OKR工具与业务融合，并且高效推进的最佳实践，尤其是在节奏把控方面，凸显优势。
第一，中层管理者高度关注团队成员的OKR进度，以及个体OKR与团队OKR的逻辑关系；
第二，中层管理者基于团队OKR的高目标，展开各成员的卡点与资源缺口分析；
第三，中层管理者在团队OKR目标达成，实施提速与各成员OKR展开对齐；
第四，中层管理者在团队内部，进行OKR预期达成的压力测试，倒逼团队横向整合；
第五，中层管理者平衡团队OKR的挑战目标，与压力测试结果，把控节奏，全力推动OKR使命必达。
在实施OKR的过程中，优秀的中层管理者，发挥着巨大的显性价值和隐性价值，将组织高层开放型目标的方向感，转化成可控的有节奏的实施计划，将抽象战略意图，落地成具象的行动举措。

清风寡欲

明确战略和目标
通常用平衡计分卡来建立关键绩效指标体系，完成各部门的关键绩效指标体系。有人力资源部牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，促进组织内上下级就设定指标的充分沟通。作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行。
明确战略和目标方法和渠道：
现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表
高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望
部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程





找出关键成功因素
确定战略和目标后，针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素。
举例1：
关键利益方：客户
主要需求：服务到位，售前（态度/专业知识），售后（反应速度/解决效果）
关键成功因素：提高服务意识和水平，销售，计费，客服，技术支持
举例2：
关键利益方：员工
主要需求：物质需求：薪酬、福利
关键成功因素：建立公司企业文化，规范管理流程和体系，建立顺畅的沟通渠道，增加有价值的培训，设计合理薪酬激励体系
构建关键成功因素与主要流程之间的关系
整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来，有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。
企业业务流程：新产品设计开发-市场营销-销售管理-客户服务。
管理支持流程：战略规划和调整-企业文化的建立和宣传-预算管理和财务核算-人员招聘、培训、薪酬和激励，综合行政事务管理-采购、仓储、运输管理。
明确流程中的关键控制点
公司除了对结果进行考核之外，还需对过程中的时间、成本、风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。
业务流程进行管理时，应该从时间、成本、风险、结果四因素进行控制，让流程合理、高效并达到目的。




绩效指标体系

• 通过对流程关键控制点的分析，对相关的控制要点，可以设定初步的绩效指标：
  

举例1：采购管理
时间（办公用品采购周期）、成本（采购成本预算达成率）、风险（建规采购次数）、结果（采购质量问题发生次数）
举例2：行政管理
时间（重点任务物资保证按时完成率）、成本（食堂管理费用预算达成率）、风险（未按流程管理）、结果（员工对后勤管理的满意度）
要对选定的指标进行测试，对不符合原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标，筛选的原则举例：
该指标是否可理解：是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？
该指标是否可衡量：指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？
该指标是否可低成本获取：有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？
该指标是否与整体战略目标一致:该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？
通过测试和修正，确定关键绩效指标体系
通过测试和整理，得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：
在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确\各部门之间的职责分工不清\各部门的工作流程没有进行有效的规范\工作流程本身存在不合理的地方.
通过分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况。
培训和沟通
形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量，指标与被考核对象的关联程度，指标的适用性，指标的全面性，指标数据的来源和获取成本。
在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助。
通过访谈和收集相关信息，明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标，探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望。

检验医师

随着我国经济体制改革的不断深入，国家对医疗卫生事业也做出了相应的调整，公立医院所面临的内外部环境都已发生了重大变化，面临着严峻的内外部环境。公立医院亟须紧跟医改的步伐，满足人民群众对医疗服务的要求，引入科学的管理制度，建立完善的绩效考评体系。


一、医院绩效评价方法介绍

当前医院绩效评价方法主要有平衡记分卡法、层次分析法、TOPSIS法、关键绩效指标法、综合分析法，约占相关文献总量的80.17%，其它方法如因子分析法、病例分析法等虽然在个别医院绩效评价中显示有效，但尚未得到广泛应用。以下笔者就医疗机构应用较广泛的四种评价方法及其优缺点做相应介绍。
1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿1992年创建的一种能够将组织的无形资产转化为真实价值的有效工具。它是一个整合的源于组织愿景和战略指标的新框架，在保留传统的财务指标的同时引进非财务指标，实现定性和定量指标的结合，更加全面地衡量组织绩效。引入财务、顾客客户、内部流程、学习和成长四个不同层面组成一个绩效指标框架，并据此对组织绩效进行合理考评。BSC能够有效克服传统绩效评价体系的不足，平衡财务指标和非财务指标、外部利益相关者和内部业务流程与发展的指标、短期盈利和长期战略指标。能够较好地评价医护人员工作绩效，综合反映医院的运营情况，同时促进医院绩效的提升，有利于组织长期发展。但是其制定程序较为复杂，耗费成BSC能够有效克服传统绩效评价体系的不足，平衡财务指标和非财务指标、外部利益相关者和内部业务流程与发展的指标、短期盈利和长期战略指标。能够较好地评价医护人员工作绩效，综合反映医院的运营情况，同时促进医院绩效的提升，有利于组织长期发展。但是其制定程序较为复杂，耗费成本较大，且指标数量较多，不利于抓住关键指标，BSC在国内的研究尚未纯熟，其应用还需要各医疗机构根据自身的实际情况进一步研发。
2.关键绩效指标法(KPI)。
关键绩效指标法是现代企业绩效考评的重要方法。医院首先确定自身的战略目标，然后将其逐层分解到部门、科室和个人，使组织目标变为医护人员的个人目标，进而确定合理的评价指标对医护人员的关键行为进行考核。合理的关键绩效指标体系将组织的实际情况和未来的发展相结合，将部门和个人的目标与医院总体目标相结合，促进医院、科室以及医护人员之间的沟通和联动，从而促进医院进一步提高效率，健康快速地发展。
关键绩效指标法的优点在于可操作性强，选取具体、关键、可量化的指标对组织做出综合评价，且将组织愿景与个人目标统一，使组织战略得以落实。但是制定程序复杂，指标数量多，且评价的真实可靠性对指标的选择有较大依赖。
3.TOPSIS法。
TOPSIS法是C.L.Hwang和K.Yoon在1981年提出的一种用于有限方案、多目标决策分析的决策方法，近年来在医院综合评价中较为常用。TOPSIS法中，理想解是指各属性均达到最佳的值，负理想解是各属性均最差的值。其基本原理是从数据矩阵中找出理想解和负理想解，再依据检测评价对象与二者之间的距离进行评价，若评价对象离理想解最近且离负理想解最远，则最好：否则就是最差。
TOPSIS法的优点在于简单灵活、易于理解和操作：对数据的利用较全面，能够有效避免信息损失；结果简单易懂，能够直观、可靠地反映出各个评价对象间的差距：对数据无特殊要求，可同时适用于不同样本资料。但其对评价指标的科学完整性有较高依赖，且在对组织的全面综合评价上略显不足。
4.层次分析法(AHP)。
层次分析法是美国运筹学家萨蒂提出的一种定性和定量相结合的层次权重决策分析方法。将层次分析法引入医院绩效评价的方法如下：
第一，选确定评价的指标和标准分，筛选时要综合考虑医院的社会性质和财务效益。
第二，建立层次结构模型，一般分为目标层、准则层和措施层。
第三，构建判断矩阵，求出特征跟、特征向量及权向量，并对矩阵进行一致性校验。
第四，计算各层指标对总体目标的组合权向量，得出最终的组合权重，此权重的最大者即为最佳方案。
层次分析法的优点在于系统性强，简洁实用，能够将定量分析与定性分析相结合，以科学严谨的方法得出结果，准确性和可靠性较高。但该方法是从备选方案中择优，难以为决策提供新的方案；在分析过程中定性成分多于定量数据，可信度有待商榷：在指标较多时数据统计工作量巨大，且权重难以确定：随着指标和阶数的增加，特征跟和特征向量的求解较为复杂。
二、平衡计分卡与医院绩效评价适用性分析

1.BSC能够更好地衡量医院绩效水平。
首先，BSC强调财务和非财务指标的平衡，强调四个不同维度的有机结合，打破了传统的以利润为中心的绩效评价方法，满足医院绩效考评对经济效益和社会效益的综合考虑。其次，卡普兰和诺顿在《平衡计分卡：将战略转化成行动》一书中强调：平衡计分卡若用来衡量政府机构或非营利组织的绩效时，其效果会更好，因为这两种机构都特别强调组织的使命与愿景。医院作为非营利组织的典型代表，为达到组织使命，必须重视财务状况和顾客维度，并优化内部流程，激励和促进员工学习与成长，从而提高组织的绩效水平，更好地实现为人民群众提供高质量的医疗服务的使命。
2.BSC能够合理评定医护岗位绩效。
医护人员以其工作的特殊性，不能简单套用其他岗位的绩效考评方法。平衡积分卡从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度对医护人员的绩效进行评定，综合考虑了其岗位特性，能够对其绩效进行合理评判。同时，将组织总体战略和医院日常工作内容分解成诸多不同指标，指标科学简单、易于操作，且明确地阐述各指标间的联系，有助于科室管理者理解和执行，为其提供简单、可操作的管理工具和客观的评价标准。
3.BSC能够整合医院管理活动，提高运营效率。
当前我国公立医院的运行主要包括三个方面：医疗、教育、科研。平衡计分卡以医院战路为核心，从四个层面将医疗、教育、科研融合到医院的管理体系中，有助于管理者和医护人员全面掌握医院绩效指标，并对医院绩效进行分析，使医护人员能明确自身的职责，充分调动其工作积极性，提高医院的运行效率，实现组织和员工的双赢。
4.BSC能建立医院动力传导机制，促进战略目标的实现。平衡计分卡提供了一套完整、客观、公平的绩效评价机制，它将战略放在医院管理过程的核心地位，并且使得管理者能够明确未来业绩的驱动要素是什么，以及如何通过患者、内部流程、学习与发展等方面的运作来实现组织的战略目标。BSC使得组织战略在各个层面上都能够具体体现，使医护人员将自己的行为和医院的整体战略紧密地联系起来，并且将创新与发展作为考核的重要维度，能够有效增强员工的积极性，形成有效的动力传导，促进医院整体战路目标的实现。
三、结论

通过上述对公立医院常用绩效评价方法及其优缺点介绍，并对平衡计分卡与公立医院绩效评价适用性进行分析，本文认为BSC能够满足医护岗位的绩效评定，整合医院管理活动，建立起动力传导机制，客观、科学地衡量医院绩效水平，同时促进医院绩效水平的提高。
公立医院将平衡计分卡引入公立医院绩效考评，建立与自身实际情况相适应的评价指标体系，能够使其更好地实现自身的战略目标和社会价值，为人民群众提供质高价廉的医疗服务。

同花顺

绝对公平是不可能的，因为绝对公平的管理成本太高，只能是相对公平。
但是考核的导向要清晰。考核逻辑要正确。