掌控医疗器械经销商的十大绝招！

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在目前医疗器械市场环境中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，制造商加强企业内部合规管理等因素的影响，导至90%以上的医疗器械企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供品牌支持。厂家更把多的精力投入到产品研发，品牌策划，市场推广上，形成营销环节的合理分工。但是，有些经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。

　　如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1 + 1 > 2的效果呢？笔者王强结合二十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎十式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。

　　第一式  帮助经销商做市场战略规划

　　大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。

　　当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；

　　有费用低的辅助渠道（民营医院，计生站，中心血站，疾控中心，检验检疫局，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲医院）；

　　还有特通渠道（民政系统，残联系统），要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。

　　少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，更重要的是前期，中期，后期以哪个渠道为主，以哪个渠道为辅，市场推广如何做？费用如何投入？都是需要仔细研究的，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定是有问题的！

　　所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标患者的发病率，当地客户的习惯和兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。

　　关键是如何让经销商接受我们的战略？

　　经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？

　　经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。

　　第二式  全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖

　　市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组。

　　成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导产品推广，让使用科室主任认同，经销商的人员做好市场维护和公关工作，并要求经销商资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的市场推广费用。

　　在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。

　　其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；市场切入比较容易，医院接受程度较高。

　　其二、由于市场推广是由制造商进行的，消弱了经销商对医院的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

　　其三、随着一票制，二票制在医疗器械行业的实施，市场格局发生很大的变化，中小型的经销商面临转型，否则被淘汰出局。

　　不同品牌的经销商扮演不同角色



　　三式  合理实现利润有序分配

　　要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。

　　另一个原则——就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌，否则厂家取消经销商的经销权。

　　在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美，苏宁，京东太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。因为国药，九州通集团实力很强，所以中小型的药品和医疗器械厂家必须给与特别优惠的合作条件。所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。

　　如何来设计呢？

　　让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利（技术含量高的高值耗材除外），所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧？——可惜。做！---每年总有固定增长的收入。

　　第四式   有针对性，有策略地对经销商进行培训

　　现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，笔者王强认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。

　　现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

　　给经销商培训是必须的，开年度经销商大会也是很好的管理和激励经销商的措施，一旦经销商不了解制造商的发展思路，双方肯定形成不了共识，也没法运作市场。

　　但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。

　　记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。

　　第五式  不断对经销商进行思想灌注

　　我们向来憎恨传销——这种违法行为。但却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式，应该经常让我们的业务员去给经销商“洗脑”。为此，需要给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道，当他们做好我们品牌后会得到什么样的好处。

　　实践证明，效果是非常明显。那些口才好，说服能力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差，说服能力弱的业务员所管辖客户的忠诚度。

　　所以，制造商不断给经销商进行思想灌注的工作犹为重要。

　　第六式  帮助经销商提高日常管理工作能力

　　中小企业对应的经销商大多是公司的规模相对较小、流程和管理都不规范。制造商要引导他们建立各种规章制度，完善内部运营流程，提高管理水平，帮助经销商培养人才，制造商的中高管理人员不定期到经销商处巡察市场，做现场示范管理等，只有这样，双方才能合作的更加紧密，团结。

　　第七式  制定规范的市场管理制度，并严格把关

　　经销商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下属。经销商们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的策略，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密规范的市场管理制度是不行的。

　　**知名品牌公司北京代理商市场做的不错，每年销售额位列全国代理商前三名，随着销量增加，经销商的野心欲望也在急剧膨胀，冲贷、耍政策、违规事件此起彼伏，鉴于该经销商在当地实力雄厚， **知名品牌公司不敢处理，该经销商变本加厉，在丰厚利润的驱使下，该经销商竟签下竞争品牌的产品代理合同，在市场上更换品牌，极大挫伤当地市场销量。

　　可见制造商光有制度，不能严格的执行也是不行的，客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，立即予以惩罚，客户下次就不敢了。假如公司管控部严，下次他就会变本加厉，到那时公司在想去管已是来不及了。

　　管理经销商的原则就是坚持制度和游戏规则，纵容代理商的恶果，让经销商更加贪得无厌，让我们的管理工作难以为续。

　　第八式  适当把握经销的期限和区域

　　有三种经销商严重的制约公司的发展.

　　一种是区域过大的经销商，他虽然把握很大的市场，却根本没有能力将整个市场操纵起来，有很多市场都是空白，但是中心城市运作较好，让制造商很难做出配合，动他——中心城市可能也不保，不动他——还有大片的市场没做。

　　另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于经销商来说损失太大。

　　第三种是制造商在当地有实力的经销商但严重违纪的经销商，这种问题经销商若终止合同对公司造成较大的经济损失，但若继续合作，此类经销商市场又做不起来或给公司造成的负面影响会越来越大。这是公司从中小企业发展到大企业必经的过程。

　　以上三种情况均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场——做一个丢一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都没有做细做透。同时，对于制造商来说还可以消弱经销商的势力范围，达到“分而治之”的目的。即使某一市场出了问题，调整也容易，不会影响到其他市场的运作。

　　对于经销合同，最好有三个月的试销期，合同一年一签，合同期限最好采用统一截止合同时间（即合同期限从  年  月  日开始至  年12月31日止）这样也有利于公司管理，也有利于集中经销商返利，有利于财务核算。

　　对严重违规违纪的经销商，必须痛下杀手。格力空调的董明珠就把年销售达1.5亿元经销商逐出经销商队伍，最终使格力空调成为国内第一品牌。古人云：乱世用重典是很有道理的。记住，改革必须要付出流血和牺牲。

　　第九式：市场控制

　　作为制造厂家一定要对市场进行掌控，因为经销商做大以后，会经常向你要政策，要费用，要支持，经销商的欲望永远满足不了的，谁的扶持力度大，返利多，价格优惠就做谁的代理，在医疗器械行业也出现一部分大的经销商转型成为生产厂家（特别是体外诊断试剂和一次性的低值耗材），成为我们的竞争对手。所以制造商一定要对市场进行掌控。

　　对市场进行掌控主要体现在四个方面：样板医院和专家，价格体系，出货流向，跟单流程。

　　第十式  制造商要不断提升品牌价值

　　为何三甲医院购买放射类的大型设备只考虑GE、飞利浦，西门子，最核心在于品牌。

　　最终，经销商是否想和制造商合作，是看经销商经销你这个品牌能否让他赚钱？长期赚到更多的钱，你的品牌是不是能得到医疗权威专家乃至医院院长的认可？客户购买你产品的理由是什么？你的品牌价值是不是能引领行业发展？一直处于领先的地位？你的品牌是否有鲜明的个性？你公司将来的发展前景是怎样的？

　　为什么GE、飞利浦，西门子，罗氏，希森美康，强生，美敦力对经销商的要求这么“牛”？就是因为这些知名一线品牌能够很好的回答上面的问题。

　　知名一线品牌的经销商是打死都不敢和知名一线品牌终止合作，因为一旦终止合作的代价就是，你前期花二十年建立起来的三甲医院的人脉资源瞬间化为乌有，因为你不可能在短时间内重新拿到另一个知名一线品牌的代理，你只有去接个国内二，三线品牌，其结果就是只能去做些二甲以下的医院。

　　所以，经销商愿意听制造商的话，实际是看在品牌的份上，看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你的话，当你的品牌不够强势，或品牌影响力在行业内越来越差时，不能让经销商赚到钱，他立马跟你终止合作。

　　所以，作为制造商，应该把提升自身的品牌价值和品牌知名度、美誉度、忠诚度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望。这才是提高客户忠诚度唯一的途径。

　　作为营销者，所追求的无非是“气势”二字，气者，品牌力、市场推广力、产品新颖和技术吸引力，势者，市场格局、网络构架。


来源：中国医疗器械