国内有好的IVD产品经理吗？

国内有优秀的产品经理吗？

答案是肯定的——公众号所在的微信张小龙便是典型代表。

但回到IVD行业，情况似乎有些特殊。我们常见许多企业由老板直接主导产品立项、研发与上市，那除了创始人外，IVD行业是否还存在真正专业的产品经理？

回答这个问题，需要先明确：什么是产品经理？

根据百度百科的定义：产品经理（英文：Product manager，缩写：PM），也称产品企划，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。

产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。

这一角色的成功与否，最客观的标尺或许是产品的市场表现——尽管受资源、竞争等外部因素影响，成败不能完全定义个人能力（毕竟“失败者”也可能是开拓者），但产品的市场反馈，确实是检验产品经理价值的重要参照。

不过，在IVD行业，许多产品从立项之初便埋下了“失败基因”。若用传统哲学中的“金木水火土”五行作比，这些“先天缺陷”可归纳为以下五类：

金：产品失能

——从“课题思维”到“自我感动式立项”

有些产品的立项逻辑，像极了学术课题的“三段论推演”：“这事意义重大，这事难度很高，只有我能做成。”

典型如从原厂离职创业的团队，常带着“我比原厂更了不起”的自信，却忽略了一个关键问题：用户需要的不是“我觉得好”，而是“真正解决问题”。

产品的底层逻辑，不应该是“自我优势的放大”，而是“用户需求的洞察”。

用流式九哥倡导的“CBA模型”（客户-收益-特点）审视，它们从起点便偏离了“为用户创造价值”的核心。

木：调研失察

——从“第三方报告”到“销售反馈”的信息陷阱

市场调研是产品立项的基石，但IVD行业的调研常陷入两难：

• 找外部第三方？多数企业不愿为此付费，而市面上的调研报告多为“模板化输出”，甚至企业招股书中的市场分析也常流于表面；
• 找一线销售？销售团队的反馈往往夹杂着“完成任务”的压力，难以客观反映真实需求。

这种信息失真，让产品在起点便与市场需求“错位”。

水：样板失灵

——“他山之石”未必能攻玉

“别人能做成，我照着做就行”——这是许多IVD产品立项时的常见心态，却鲜少有人深究“成功背后的土壤”。

以肠癌早筛领域为例：美国的Exact Science凭借Cologuard（多靶点粪便DNA检测）风生水起，但这一模式在中国却举步维艰。并非中国没有需求，而是市场环境截然不同：

• 美国依赖商业保险覆盖，患者支付能力强；
• 美国肠镜检查费用高昂（约1000-3000美元），而Cologuard定价仅约500美元，性价比优势显著；
• 更关键的是，美国肠镜筛查已高度普及（86%的结直肠癌筛查费用在肠镜），Cologuard是充分发育的肠镜市场的补充和替换，基数远强于我们。

这些“隐性门槛”，让“复制成功”成为奢望。

火：时间失算

——市场变化比计划更快

产品研发需要时间，但市场不会等待。立项时对“时间窗口”的误判，往往导至产品上市即“过时”。

以肠癌早筛为例：若立项时未预判到“竞品加速布局”“政策推动筛查普及”“用户认知快速提升”等变量，即便产品技术达标，也可能因市场饱和或价格战而失去竞争力。

更现实的是，最近投资机构们常讲的“前三法则”——若项目并非行业前三，资本往往选择观望：就算你能做出来，市场不一定孵育好，即使市场成熟了价格一定不好，难有溢价空间。

土：自评失策

——“可以挣钱”≠“我可以挣钱”

最后，也是最关键的一点：许多团队对自身资源与优势缺乏清醒认知。

一个项目可能技术上可行，市场上存在需求，但对特定企业而言，可能因“资金链薄弱”“渠道缺失”或“团队能力短板”而难以落地。

总结一下：

IVD行业并非没有好的产品经理，而是优秀的PM需要穿透“立项陷阱”，真正以用户需求为核心，在市场调研、竞争分析、资源评估中找到平衡。

毕竟，产品的成功，从不是“我能做”的豪言，而是“我该做”的精准。

金木水火土，五行都不能缺！