IVD行业这么卷，什么时候是个头？

空白派

卷产品太慢？

三流产品，差不多就行。先卖着，边卖边改。这种心态应该在业内还是挺普遍的吧？其实也没有什么好争辩的，企业为了活命，洁癖是要不得的。有一种担心是，如果这个市场，我不去迅速占领，等别人把坑填满了，我是不是就没得玩了？

这个本质还是对自己没有信心。

其实这边不存在什么完美主义还是现实主义的抉择。在BS哥眼里，理性比任何的主义都靠谱。说回这个问题，一切都和市场的成熟度和产品的稀缺度相关。

如果市场本身已经比较成熟了，再从头开始导入一个60分的产品，我想，此时你的脑袋一定很热，体内的鸡血也在沸腾吧？相反，如果市场本身还处于发展和起飞的阶段，就尽力向前奔跑吧。难点是，未雨绸缪和持续迭代这件事，简直太反人性了，很多人是不屑于去做的。

再论稀缺度，这个其实也和市场成熟度相关，但凡成熟的市场，一般来说，供应都不会太稀缺。除非，有一定的门槛限制。但如果真的因为种种原因，产品变得很稀缺，找到合适的对标产品，与时俱进的改进，还是个非常理智的决策。

这里的两个关键词，一个是与时俱进，因为太超前的设计，未必是商业层面的最优解。另一个关键词是合适的对标产品，这里的对标物，未必是竞品，更有可能的是，更先进但是操作繁琐的方法学，等等。

卷管理太难？

首先澄清两点。

第一，这边讨论的管理，指的是专业型管理，是没有特权的管理，也是适合大多数人的管理。就是没有裁量和奖赏权力的管理。简单说，就是你手里既没有胡萝卜，又没有大棒...那有啥？也许是仙女棒？？？

第二，BS哥讨论的管理，有一定的局限性，从销售的立场出发，涉及的主要是，渠道管理/市场管理/售后服务管理/项目管理/等等。产品管理，处于销区和中台的边界，后面会说一点。其余的中台管理，比如生产管理/研发管理/质量管理/供应链管理/人资管理/等等，不在BS哥的讨论范围内。还有个问题，国内的出海企业，大多数的中台都是依附于国内平台，或者我们姑且说是“总部”吧，当然，也有一些公司，近几年也想着基于国际业务，搭建自己的中台，效果怎么样，我们后面有机会再谈。

销售管理

这里的销售管理，更确切地说，是围绕“销售标的（产品）的外延”展开的管理，而不完全是针对“销售任务”搭建的管理平台。如果分解来看，大致有渠道管理/市场管理/售后管理/项目管理等等。

首先，BS哥先上一个不太成熟的结论，大多数现阶段出海的公司，因为还远远没有靠岸，完全没有必要花太多的精力在前端精益化上面。销售若有足够的能动性和灵活性，边跑边调整策略，足矣。这个时候，反而中台的托举能力会更重要。包括介于中台和前端销售的产品经理，要一起梳理出破壳的策略。

但对于少数处于出海2.0的公司，前端的精益化是迟早都要被提上日程的事。“精益化”的最佳时间节点在哪里？这个管理的阵线放到哪里？是放在中国总部，还是海外前线？等待我们思考和回答的问题还有很多。

篇幅有限，有关组织设计的部分，也没有什么通用的标准和方案，就不分解开来一一细说了。

产品管理

不仅是和产品经理的自身能力有关，更和整个公司的系统和架构有关，如果中台部门各自为政，互不沟通，产品经理也是废的。这个问题，可能更多会在一个组织臃肿的机构发生。如果一个才开始出海的公司，还得看公司上下的意愿到底有多强，需不需要和国内业务抢资源，等等。把这些可能的困难放在一边，BS哥想表达的是，如果是来真的，海外产品经理这个岗位要尽早植入到海外的业务框架里，除了早期可以给销售团队赋能，对后续延缓瓶颈期到来也有帮助。另外一个现实的考量是，后续产品经理再要介入，就没那么容易了。

比如，销区内部过度封闭，边界无法打开，产品经理也是巧妇难为无米之炊。这个烦恼，可能会在业务升级优化的时候才会碰到，而且和组织本身是否臃肿无关，只是这个边界由谁去打破，让一个没有行政权力的产品经理去撕开这个口子，真的合适吗？最后，那些很多已经有一定海外业务基础的公司，不论是产品经理还是市场经理，都只能在门口蹭蹭，不进去，因为他们也进不去。

综合起来说，管理难，难就难在，前端市场超乎预期的多样性，加上不同国家的出海步调不一致，所以没有固定且可复制的SOP，可用于指导和执行。再者，内部组织理不顺，上下游部门，如果无法按期交付，没有权威的管理工作就很难推进。

只剩下卷人？

这其实本质也是个管理问题。

先不谈是否有效，但在整个方程式中，确实只有人是唯一的变量。

我们从产品，谈到管理，再到人。一路从实到虚。其中唯独产品，有可见的交付标准。管理的交付标准，虽然可能会和具体的指标挂钩。但依然很难评判，这到底是管理起的效，还是个体或者是趋势的作用更大一些。最后，不管是产品还是管理，都需要通过人，才能起效，以至于人的交付标准，就更模糊不清了。

传统管理理论践行者，经常喜欢说，责任到位。不知为何，我的脑海里立马浮现出卓别林的《摩登时代》，小工们各司其职。当然，这是一种对极端理想化的讽刺。我们需要考虑的是，责任无限制地细分下去，把压力都加载到中层管理人员身上，真的有必要吗？如果不是，“度”又在哪里？

最后，点个题。那卷人到底有没有用？我想用一张图来说明问题。

这是一群叫椋鸟的鸟类。





人，特别是组织里面的人，关键是和组织本身要有协调性，也就是匹配。太差了自然不行。太好了，其实也没有必要。高出一截的能力，如果没有组织的适配，也是一个空转的齿轮。

所以，卷人，还是要找到短板去卷，而不是对每个人都无差别地提出，高于“标准”的要求。当然，这个是组织维度。

但对于个人，可能就是两码事儿了。椋鸟之所以进化出了群飞的技能，还是因为个体太渺小了，放到丛林法则中，对于出头的椋鸟，可能也是第一个被游隼吃掉的。

而那个原本因为飞得太快，可能会被天敌吃掉的椋鸟，如果进入了匹配他的，且拥有更快移动速度的组织，说不定，一天的可以捕食更多的虫子呢？

最后，IVD如何卷成圆满。BS哥手上没有明确的答案。这个未解之谜的线索，或许就在我们每天搬的砖里。



后记，码字的时候，完全就是循着灵感的方向前进的，一激动就容易跑题。要贴出来，其实更难的是后期的整理，如何化成一篇完整的东西输出。这篇零零碎碎的记录，躺在手机里有一段时间了，都没发出来。趁着周末，梳理成产品，管理，人，三个维度，勉强还可以看看。

来源：镜胡说BS

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