【魔说】“专管花钱”市场部的上中下三品，你选哪一品？

大v

此文为魔说第32篇。从坏到好给你描述一下的市场部的样子吧！

经常听到销售对市场部挑刺：你们到底每天在干啥？拿着高薪关门做计划，就没见到解决实际问题。办的活动客户不爱参加，做的资料老调重弹，又没几个真搞得定的专家。整天指挥我们学这个背那个，要不是我们赚钱养着他（她）。

这话要是传到市场部耳朵里，肯定要被“恶毒”回击一百次：市场部容易吗？几个人管着全国那么大市场甚至还有一个人管着2-3个产品的，事无巨细样样需要市场部操心。既需要伺候好各级领导，还要成天飞来飞去忍受变态的延误，不就是为了办活动、找专家吗？再说活动和资料没新意，得怪合规部法律部医学部规矩太多。唉，说多了都是泪！

市场部不像销售，做得好坏立竿见影。即使有一些市场份额、品牌知晓度、客户反馈等指标，有时既不全面也不客观，很多时候还是上级或者销售团队来打印象分。如果打印象分能不能也有一些大致标准，让我们分辨市场部的好坏？

从坏到好给你描述一下的市场部的样子吧！

不及格的市场部

表现：通常分两类情况，有一类是缺少市场知识，市场计划做得杂乱无章，市场分析一穷二白，会议活动执行不到位，专家关系乏善可陈。而且基本不直接接触客户，更不屑跟销售一线联系。但是它们能够把握老板的心思，擅于抱紧上级大腿，跟销售负责人也关系不错。虽然经常追逐营销热点，但从来没有拿出实际成果。另一类却是拥有很好的学历，掌握太多市场理论，计划做的头头是道，对分析过程、数据和方法锱铢必较，各种宏观战略、长期趋势、品牌特性和购买流程都津津乐道，却疏于去实地了解产品使用和客户反馈，市场计划复杂或者难以落地，却总责怪销售执行不力。

原因：做市场却脱离市场，不是唯上是从，就是唯书是从。病因不同，结果相似，所以都不及格。

合格的市场部

表现：市场计划努力做，分析和策略部分似有不清或者缺少深度，重点显然放在做活动上。长期奔波在全国各大城市销售一线，饱受飞机延误之苦，做专家、办活动都亲力亲为，完全抵得上一个会务经理。对销售基本有求必应，每年照例会拨出一大笔费用支持销售区域活动，跟销售团队上下关系都处得不错。还要协调公司各个部门，走通内部复杂的流程。多有苦劳，少见功劳。

原因：本人出身销售或者处在销售强势环境中，喜爱跟客户相处，不喜欢案头工作。踏实肯干在目前已属难得，也符合市场要求，所以归为合格的市场部。

卓越的市场部

表现：它也具有合格市场部的一些特点，例如贴近市场和支持销售，但是它做得更加平衡，贴近一线是为了让自己更了解市场动态和需求，不会让一城一池的得失占据自己很多时间。相反对市场竞争的密切跟踪和深入分析是它的首要职责，跟医学部一起寻找产品的竞争优势，催生更多的临床用药证据，开发新的用法和适应症，拓展新的用药科室和人群，发现市场机会永远占据了它最多的时间。它是销售的诤友，理解销售但不迎合销售，学习国外经验但不照搬。它努力做好几个全国级精品活动，但不会把时间消耗在常规活动组织上。它每年集中精力做不超过3件大事，但每件事都有始有终，有结果有回报。它结合产品现状进行营销创新，不会为了形式而盲目追逐营销热点。在公司它不仅是协调者，更是品牌代言人和倡导者，能主动为产品争取更多资源。

原因：它是思想家和行动者的平衡体，深知市场部的定位和价值。它也植根于销售一线，却不会拘泥于局部的关系建立或活动执行。

医药行业现在面临变局，影响销售的因素将空前繁多复杂，传统的药企--医院—医生三点一线的静态关系会被多极化、动态化所取代，单纯销售推广的作用将下降，品牌、准入、政策、患者、网络的作用将提升。尽管多数市场部团队能处在合格的级别，但迎面而来的挑战可不是市场部工作再努力再细致能够解决的，所以合格的市场部亟需快速升级到卓越的市场部。

然而这种提升或者转型非常不易，既没有太多成功案例可循，更需要全方位从长期努力：公司需要改变销售独大的局面，打破市场部为会务部或销售服务部的定位；市场部人员则需要因人而异弥补自己的能力短板，平衡策略制定与活动执行的时间，成为品牌发展的带头人。

我把市场部的这种提升或者转型也叫做创新，并且认为这种创新更可靠，更有效，更长久。



来源：E药脸谱网